A consecuencia de la pandemia, las compañías de seguros -al igual otras empresas- han tenido que adaptarse para poder seguir operando. El teletrabajo o el denominado home office vino a salvaguardar tanto los puestos de trabajo de los empleados como la continuidad de la actividad del mercado. En el medio, el parlamento argentino votó una ley que regula el empleo a distancia. Esta nueva configuración laboral ¿llegó para quedarse? Beneficios y riesgos analizados por Alan Roggau, Gerente de Capital Humano del Grupo Sancor Seguros; Pablo Tablon, Gerente de Recursos Humanos de Triunfo Seguros; y, Rubén Schonfeld, Coordinador Capital Humano de Río Uruguay Seguros.
Escribe Lic. Aníbal Cejas
Rápidamente, cuando el Gobierno impuso una estricta cuarentena por la pandemia del Covid-19, las aseguradoras adoptaron el teletrabajo. En muchos casos, de un día para el otro. Las inversiones tecnológicas previas a la pandemia fueron un salvavidas. Los operadores que no habían avanzado tanto, tuvieron que ponerse al día igual de rápido. Meses después, más precisamente el 14 de agosto del corriente año, se oficializó la sanción de la Ley Nº 27.555 de teletrabajo, la cual modificó la Ley de Contrato de Trabajo para regular los derechos y obligaciones de las partes en la relación laboral que se desarrolla a distancia.
Ahora, cada vez son más los rubros habilitados a volver a funcionar de manera presencial con los protocolos pertinentes, y la modalidad del aislamiento preventivo tiene diferentes características en las distintas jurisdicciones del país. En este marco, ¿en qué medida las compañías seguirán sosteniendo en el tiempo la modalidad de home office?
La ley
En el senado una mayoría de 40 votos frente a 30 rechazos hizo ley un texto que para algunos es difícil de implementar.
Si bien el objetivo de esta nota no es analizar la llamada ‘ley de teletrabajo’, sus contenidos importan porque es el marco en el cual se desenvuelven las relaciones de trabajo en el sector asegurador.
La ley establece:
• Igualdad de remuneración, capacitación y acceso a oportunidades para quienes trabajan remoto y presencial.
• Derecho a teletrabajar durante el primer año de adopción o nacimiento de un hijo (para la pareja no gestante).
• Acuerdo voluntario para iniciar teletrabajo.
• Descanso adecuado para el teletrabajador.
• Criterios de medición, evaluación y control por voluntad de las partes.
• El teletrabajador tiene que tener un ambiente de trabajo sano y seguro, elementos de protección personal, y asistencia médica.
• Los medios físicos e informáticos deben ser provistos por el empleador. Si el empleado usa los propios, debe haber una compensación del empleador.
De izquierda a derecha, Alan Roggau, Gerente de Capital Humano del Grupo Sancor Seguros; Rubén Schonfeld, Coordinador Capital Humano de Río Uruguay Seguros; y Pablo Tablon, Gerente de Recursos Humanos de Triunfo Seguros.
Repensar el modelo
Desde el Grupo Sancor Seguros, Alan Roggau, Gerente de Capital Humano, cuenta que el teletrabajo tuvo muy buenos resultados en la compañía. «Si bien era una modalidad que se venía instalando de a poco, el contexto aceleró el proceso. De todos modos, entendemos que de continuar con esta forma de trabajo en un futuro post pandemia, debemos diseñar políticas adaptadas a esa nueva situación. De hecho, estamos avanzando en repensar el modo de trabajo para lo que se viene. Nuestro foco siempre está en la experiencia de las personas, entendiendo que el éxito del negocio depende en gran medida de quienes llevan adelante la operación diaria; por tal motivo, asegurar el bienestar y las mejores condiciones laborales es nuestra prioridad y sobre esa premisa, definiremos el mejor esquema de trabajo a futuro».
Por su parte, Rubén Schonfeld, Coordinador Capital Humano de Río Uruguay Seguros, explica que el teletrabajo es y será esencialmente su modo de operar, tanto a nivel del back office y de los procesos administrativos, como también gran parte del vínculo con los productores y asegurados: «Estamos creciendo en nuestra penetración en los distintos segmentos del mercado asegurador a través de canales digitales. Para poder sostener esta decisión, estamos reforzando tecnológicamente nuestros procesos y creciendo en inversiones en el hardware necesario para este tipo de operación. También estamos estudiando los requerimientos ergonométricos y de infraestructura que requiere nuestro personal para adaptarse al teletrabajo, así como su conectividad. Hemos diseñado un modelo de trabajo en los distintos procesos y equipos para buscar la mayor vinculación posible, manteniendo la agilidad y la calidad de la tarea y de los resultados. Estamos trabajando en un rediseño del modelo de comunicación interna y de los espacios virtuales de encuentro, así como garantizar la presencialidad en aquellos eventos que lo requieran».
En concordancia, Pablo Tablon, Gerente de Recursos Humanos de Triunfo Seguros, también comenta que el teletrabajo llegó para quedarse en su compañía: «Desde que comenzó la cuarentena pudimos ver que esta modalidad fue productiva y positiva. Gran parte de las posiciones podrían estar bajo esa modalidad. Estamos considerando una forma de trabajo mixta para las posiciones técnicas y 100% presencial para las posiciones que requieren atención al cliente. Siempre teniendo en cuenta el espacio físico donde se desempeña el teletrabajo, evitando la propia casa que se superpone con las responsabilidades familiares, y que esto a muchos les jugó en contra. Es importante que se defina el horario de la jornada bajo teletrabajo, los objetivos y seguimientos, para no llegar a un full office. Sin dudas, las disposiciones gubernamentales nos darán los parámetros para manejar a los grupos de riesgo una vez finalizada la pandemia».
Desafíos
Consultamos a los especialistas acerca de cuáles fueron los problemas o desafíos que provocó el teletrabajo y cómo sortearon las dificultades.
Al respecto, Roggau afirmó: «En nuestro caso, principalmente podemos hablar de desafíos, ya que el teletrabajo se presentó como una oportunidad de agilizar los planes de despliegue que nos encontrábamos llevando adelante. Además, nos permitió aprovechar al máximo las diferentes soluciones tecnológicas y continuar operando sin inconvenientes.
La comunicación con y entre los equipos fue el principal objetivo, en ese sentido los primeros días de implementación del teletrabajo pusimos a disposición diversos canales de soporte para asegurar que todas las herramientas funcionen adecuadamente.
En cuanto a las soluciones, específicamente contamos con ‘Cisco Webex Teams’ para mantener a todos los colaboradores comunicados. Por otro lado, se comenzaron a utilizar con mayor frecuencia las herramientas destinadas a eventos de comunicación masivos como ‘Cisco Webex Meetings’ y ‘Cisco Webex Events’.
Como Organización, impulsamos el trabajo colaborativo; por lo tanto, esta situación favoreció además la adopción de herramientas que potencian la construcción en equipo».
Desde Río Uruguay, Schonfeld destacó que la comunicación fue el gran desafío en el trabajo a distancia, cómo mantener el vínculo con las personas estando en cuarentena y en medio de la confusión y desorientación generada en los primeros días de la misma. Además dijo: «Somos una empresa que tiene unidades de negocio en todo el país, lo que implica realidades distintas, tanto en la distribución geográfica, en la variedad cultural como en las posibilidades de conectividad. Fue vital encontrar el modo de seguimiento de la tarea, siendo que estábamos acostumbrados a hacerlo en parte a través de conversaciones presenciales.
RUS ya estaba en proceso de digitalización, planteada como política de la empresa hace tiempo y públicamente en septiembre de 2019; todo el trabajo realizado previamente a la cuarentena nos permitió estar más preparados de lo que pensábamos para el teletrabajo. Fuimos tomando los casos regionales uno por uno, para encontrar soluciones específicas y aplicamos las soluciones generales donde fue posible hacerlo para dar respuesta a las necesidades. Tuvimos la oportunidad tempranamente de diseñar protocolos variados para generar una respuesta homogénea a los problemas más habituales en pandemia y cuarentena. Nos ocupamos también, de contener al personal a través de contactos con cada uno y ayudar a disminuir la sensación de aislamiento.
Los equipos de trabajo debieron aprender a vincularse a través de plataformas, y los líderes a coordinar reuniones virtuales, aunque aún nos falta mayor entrenamiento. El otro gran desafío fue que todos reciban información actualizada de lo que sucedía en la empresa, con lo que se generaron muchas comunicaciones internas, encuentros para difundir avances. Además, desde Capital Humano lanzamos relevamientos sistemáticos en distintos momentos para conocer cómo estaba la gente en determinados temas y qué pensaban de cómo estaba funcionando la empresa. De esa forma fuimos recibiendo en forma ordenada información que ayudó a guiar nuestro trabajo».
Cerrando la rueda, Tablon expresó que el principal problema fue la conectividad y la migración de los procedimientos a plataforma digitales: «Si bien, esta modalidad de teletrabajo implicó trabajar de forma remota, es una forma particular de trabajo pura y exclusivamente desde casa, por lo que muchos debieron organizar sus rutinas familiares para cumplir tanto con el trabajo como con el cuidado de hijos y tareas escolares.
Cada equipo de trabajo acudió a metodologías digitales para el seguimiento de tareas y comunicación, como grupos de Whatsapp, videollamadas, Google Meet, Zoom, entre otros. No se estipuló a nivel general una metodología, sino que cada equipo definió la periodicidad y el medio a utilizar».
Herramientas de liderazgo
Para cerrar, relevamos las herramientas de liderazgo que tanto los supervisores, los jefes como así también los gerentes de las compañías entrevistadas utilizaron para manejarse con sus colaboradores durante este particular contexto.
En el Grupo Sancor Seguros, Roggau, contó que el rol de los líderes fue clave en este contexto: «Desde el primer momento los acompañamos brindándoles las herramientas que necesitaban para afrontar esta nueva situación. Asimismo, nos ocupamos del desarrollo de habilidades para la gestión en el marco de esta modalidad y de brindar el soporte técnico necesario para el aprovechamiento de las soluciones tecnológicas.
A esto sumamos la puesta en marcha de un nuevo proceso de gestión del desempeño basado en objetivos, para que los líderes puedan administrar los esfuerzos de sus equipos de un modo más enfocado, teniendo en cuenta las diferentes realidades que se presentan con esta modalidad de trabajo. Consideramos que el teletrabajo exigió nuevas habilidades, pero que también impulsó una nueva manera de gestionar y de entender la productividad».
Tablon, resumió que en Triunfo, «hoy en día la empatía, la planificación, distribución de tareas y retroalimentación son la clave para mantener al equipo unido desde la distancia».
Finalmente, Schonfeld concluyó: «El liderazgo de los equipos no varía en su naturaleza, pero sí en su implementación cuando de teletrabajo se trata. En ese sentido, aprender a coordinar reuniones virtuales, desarrollar la habilidad de la escucha y la empatía a través de la pantalla, al igual que la persuasión, la contención y la generación de entusiasmo son las competencias que deben practicar y desarrollar los líderes en cualquiera de los niveles jerárquicos que se tratase. La gestión en la virtualidad requiere, por otra parte, contar con habilidades y métodos de planificación, determinación de indicadores y disciplina de seguimiento mucho más afiatados que en lo presencial. Los sistemas deben ayudar en este sentido, dar respuesta a la inmediatez que se requiere para monitorear el teletrabajo. Además, todos los elementos tecnológicos antes mencionados son absolutamente fundamentales para que exista esa continuidad de trabajo entre los líderes y sus colaboradores».