“La cultura organizacional no se declara; se construye todos los días”

Desde la Dirección de Personas y Cultura de La Caja están enfocados en generar un entorno donde el personal pueda crecer, aportar valor y desarrollar todo su potencial. “Eso se traduce en oportunidades de aprendizaje, liderazgo, inclusión y bienestar, siempre apoyados en los valores que compartimos como grupo: cumplir lo que prometemos, poner a las personas en el centro y vivir el compromiso con la comunidad”, explica Jorge Habif, titular del área.

Las acciones fundamentales de la estrategia de Personas y Cultura en La Caja parten del propósito ‘Empoderar Vidas y Sueños’; el punto de inicio de todas las decisiones del área. A partir de ahí, sus responsables llevan adelante ‘GPeople27 – Excelencia Impulsada por las Personas’, la estrategia de personas de la compañía, que se enmarca en el plan del Grupo Generali ‘Lifetime Partner 27: Driving Excellence’ y se apoya en tres pilares: el cuidado, la excelencia y el desarrollo de las personas.
“Nuestro foco es generar un entorno donde las personas puedan crecer, aportar valor y desarrollar todo su potencial. Esto se traduce en oportunidades de aprendizaje, liderazgo, inclusión y bienestar, siempre apoyados en los valores que compartimos como grupo: cumplir lo que prometemos, poner a las personas en el centro, vivir el compromiso con la comunidad y mantener una mentalidad abierta. Creemos que la cultura no se declara; se construye todos los días a través de las decisiones y experiencias de quienes forman parte de la compañía”, explica Jorge Habif, director de Personas y Cultura de La Caja, en diálogo con Informe.

¿Cómo ha evolucionado la cultura organizacional de la compañía durante los últimos años?

La principal evolución de nuestra estrategia fue pasar de iniciativas puntuales a una cultura integrada al negocio. Varios de los procesos que hoy son estructurales arrancaron en 2019; ese año creamos el Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), firmamos el protocolo de prevención e intervención ante situaciones de violencia doméstica y definimos la estrategia ambiental de la compañía. Lo que en su momento fueron proyectos, hoy son parte del día a día. Además, vivimos una transformación muy interesante desde el punto de vista generacional. Tenemos una antigüedad promedio de 18 años, un dato poco habitual en el mercado, y al mismo tiempo el 72% de nuestras contrataciones son de personas menores de 35 años. Esa convivencia intergeneracional obligó a repensar cómo comunicamos, cómo formamos y cómo lideramos. Los indicadores acompañan: 89% de nivel de compromiso, 92% de orgullo de pertenencia al Grupo Generali y 94% de participación en la encuesta global, sobre una dotación de más de 1.800 personas.

¿Qué iniciativas están implementando para alinear el propósito de los colaboradores con los objetivos del negocio?

La comunicación de la estrategia es una herramienta clave para alinear esfuerzos y alcanzar los objetivos de la compañía. A través de las encuestas de pulso y de clima, así como de las distintas iniciativas impulsadas por el área de Personas y Cultura, buscamos fomentar la escucha activa y fortalecer la conexión entre los objetivos de la organización y el aporte de cada colaborador. De esta manera, promovemos que cada persona comprenda el impacto de su trabajo en los resultados y el propósito de La Caja. Sobre esa base trabajamos con instancias de participación concretas. El ciclo de gestión de desempeño alcanza a la totalidad de los empleados y conecta los objetivos individuales con los de la compañía. En paralelo, el voluntariado corporativo de The Human Safety Net moviliza a más de 2.200 voluntarios, con un equipo de embajadores (Ambassadors). Son más de 40 personas inscriptas voluntariamente en cuatro equipos que planifican y ejecutan las actividades del programa. Sumamos además iniciativas como el Ecodesafío, que premia las acciones cotidianas de los equipos en materia ambiental, y un sistema de donación por recibo de sueldo. La lógica es siempre la misma: dar un canal para que el propósito se traduzca en algo que la persona efectivamente hace.

¿Qué estrategias aplican para atraer y fidelizar al talento joven y digital?

Trabajamos de manera constante en el fortalecimiento de nuestra estrategia de marca empleadora, aumentando nuestra visibilidad en LinkedIn a través de contenidos que muestran nuestra cultura, beneficios, iniciativas de desarrollo, diversidad e inclusión, voluntariado corporativo y experiencias de quienes forman parte de La Caja. Además, repensamos nuestra propuesta de valor para conectar mejor con las expectativas de las nuevas generaciones y acercarla a los jóvenes en espacios donde se encuentran definiendo sus primeros pasos profesionales. Participamos activamente en ferias de empleo y actividades universitarias en instituciones como la UCA, la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y la Universidad Torcuato Di Tella, entre otras. Este enfoque cobra especial relevancia si consideramos que el 72% de nuestras contrataciones corresponde a personas menores de 35 años. Por eso nuestra propuesta de valor está diseñada para responder a los intereses de este segmento, promoviendo oportunidades de desarrollo, aprendizaje continuo, flexibilidad, bienestar y una experiencia laboral alineada con sus expectativas y formas de trabajar. La combinación de aprendizaje continuo, desarrollo profesional, tecnología, flexibilidad y beneficios diferenciales resulta clave. Invertimos fuertemente en formación digital, análisis de datos e inteligencia artificial, y al mismo tiempo ofrecemos experiencias de desarrollo que favorecen la movilidad interna y el crecimiento profesional. Nuestro desafío no es solo atraer talento sino además construir una experiencia que motive a las personas a desarrollarse y proyectar su carrera dentro de la compañía. A eso se suman beneficios flexibles, día de cumpleaños flex, vacaciones flex, día por mudanza y un esquema de licencias ampliado que es, en la práctica, uno de nuestros mayores diferenciales en el mercado.

Jorge Habif, Director de Personas y Cultura de La Caja

“Tenemos una antigüedad promedio de 18 años, un dato poco habitual en el mercado, y al mismo tiempo el 72% de nuestras contrataciones son de personas menores de 35 años”

¿Cómo miden y promueven el bienestar y la inclusión dentro de los equipos de trabajo?

La encuesta de clima y compromiso que realiza Generali a nivel global es una herramienta clave porque nos permite identificar fortalezas y oportunidades de mejora a partir de una participación muy alta. Nos permite medirnos a nivel local contra otras empresas argentinas y también en el contexto de otras compañías del grupo. La última edición de esta encuesta arrojó un 94% de participación. En DEI trabajamos con objetivos cuantitativos sostenidos en el tiempo: 42,9% de mujeres en puestos estratégicos y 42% en posiciones de manager. En cuanto a la promoción de nuestra estrategia, el Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión reúne a más de 240 participantes de todas las direcciones de todo el país organizados en cinco subgrupos: Género, Discapacidad, LGBTIQ+, Generaciones y Diversidad Cultural, con el compromiso de dos acciones por equipo por año. El Inclusion Day convocó a más de 300 colaboradores en modalidad híbrida. Y contamos con dos protocolos vigentes: el de prevención y atención del acoso y la violencia laboral con perspectiva de género, y el de violencia doméstica, que actualizamos junto a la Comisión Gremial incorporando inclusión LGBTIQ+, un comité de acompañamiento y nuevos canales confidenciales de atención. Pero más allá de los indicadores, lo que nos importa es construir una cultura donde cada persona pueda sentirse valorada, respetada y con igualdad de oportunidades para desarrollarse.
En relación con el bienestar, existe un equipo que permanentemente está pensando opciones y alternativas para acercarles a los colaboradores focalizando acciones de bienestar. En términos concretos, el trabajo hibrido, la posibilidad de contar con distintos tipos de licencias y la semana del bienestar son algunas de las alternativas que ayudan a promoverlo.

¿Cuáles son los programas clave de capacitación y desarrollo continuo que ofrecen actualmente?

Entendemos que el aprendizaje continuo es una condición indispensable para el futuro del trabajo. Solo en 2025 brindamos más de 37.000 horas de capacitación y alcanzamos a 1.865 personas. Nuestra propuesta combina habilidades técnicas, digitales, de liderazgo e interpersonales. Incluye formación en inteligencia artificial, análisis de datos, pensamiento crítico, comunicación, idiomas y programas específicos para líderes. En liderazgo, más de 300 líderes participaron del programa local ‘+ Líder Hoy 2025’, eligiendo el tema según la habilidad a trabajar. A nivel global lanzamos ‘MAP Forward’, cuya primera parte estuvo dedicada a nuevas tecnologías, datos e inteligencia artificial, y la segunda a empoderar equipos a través de la excelencia. Todo esto se complementa con los cursos e-learning de We Learn, nuestra academia virtual y global (con cursos en Gen-IA Revolution, Critical Thinking y Emotional Intelligence). El objetivo es acompañar la evolución del negocio y preparar a nuestros equipos para los desafíos que vienen. Además, los colaboradores pueden acceder a proyectos interdisciplinarios globales impulsados por Generali. Cada persona puede incorporarse a proyectos de tiempo limitado, donde ponen a prueba sus habilidades y capacidades de liderazgo. De esta forma incorporan nuevas habilidades interpersonales, culturales y de modalidades de gestión diferentes.

¿Cómo conviven actualmente el esquema híbrido y el presencial y qué balance hacen de este modelo?

Creemos que el futuro del trabajo no pasa por elegir entre presencialidad o virtualidad sino por encontrar el mejor equilibrio entre ambas modalidades. El modelo híbrido nos permite integrar a colaboradores de todo el país, generar experiencias más inclusivas y ampliar el acceso al aprendizaje y a la participación. Al mismo tiempo, seguimos valorando enormemente los espacios presenciales para fortalecer vínculos, acelerar la integración de quienes se incorporan y potenciar el trabajo colaborativo. Por eso vemos al esquema híbrido como una herramienta al servicio de la cultura y no como un fin en sí mismo.
El balance es positivo en dos dimensiones. Por un lado, federaliza: una compañía con presencia en todo el territorio no puede tener una cultura que se construya solamente en Casa Central. Por otro, la presencialidad sigue siendo insustituible para determinados momentos, tanto para la integración de quienes ingresan como para el trabajo en equipo y los espacios de intercambio informal, y por eso los sostenemos
deliberadamente.

¿Qué rol juegan la inteligencia artificial y la automatización en la gestión diaria del área?

La IA no reemplaza personas; libera tiempo para generar más valor humano. Hablamos siempre de ‘el humano en el centro’ (‘human in the loop’). Nuestra visión es muy clara: la tecnología debe liberarnos tiempo para dedicar más energía a aquello que genera mayor valor humano, como el desarrollo, el acompañamiento y la toma de decisiones de calidad. Desde la estrategia de Personas y Cultura fomentamos esto y lo llevamos a la práctica con nuestro propio bot (BOXI), que automatiza las consultas clásicas y repetidas, tales como los saldos de vacaciones y los pedidos de recibos de sueldo, entre otras. Esto liberó tiempo de nuestro equipo de HRPBs (Human Resource Business Partners), que acompaña a nuestro plantel de más de 1.800 empleados en sus necesidades, ambiciones y sueños laborales. El tiempo del equipo abocado a dar asesoría, escuchar y aconsejar de persona a persona. Esta mentalidad se baja desde el liderazgo de la compañía. El primer módulo del programa global de líderes MAP Forward a nuevas tecnologías, datos e inteligencia artificial. La adopción es progresiva y siempre con la persona en el centro. Tomamos decisiones informados por datos y por IA.

“Repensamos nuestra propuesta de valor para conectar mejor con las expectativas de las nuevas generaciones y acercarla a los jóvenes en espacios donde se encuentran definiendo sus primeros pasos profesionales”

¿Cuál considera que es actualmente el mayor desafío para un director de Recursos Humanos en la Argentina?

Sostener el desarrollo de las personas con una mirada de largo plazo en un contexto que empuja permanentemente al corto plazo. El World Economic Forum lo comentó a principio de este año: el 40% de las tareas que hacemos hoy en día cambiarán para 2030. La velocidad del cambio tecnológico exige formar habilidades que hace tres años no estaban en ninguna descripción de puesto y, al mismo tiempo, hay que cuidar la experiencia y el conocimiento acumulado.
El segundo gran desafío es la convivencia intergeneracional. Cuando el 72% de las incorporaciones tiene menos de 35 años y convive con equipos de larguísima trayectoria, el trabajo del área no es homogeneizar sino construir un lenguaje común, esquemas de beneficios que le sirvan a realidades de vida muy distintas y liderazgos capaces de gestionar esa diversidad. Ahí es donde se juega hoy la capacidad de una compañía de retener talento.

¿Cómo marcha la actividad que realizan para apalancar el crecimiento de The Human Safety Net?

En 2023 constituimos en la Argentina esta fundación, que es una iniciativa global del Grupo Generali orientada a desbloquear el potencial de las personas en situación de vulnerabilidad. Eso nos permitió ampliar la recaudación, sumar voluntariado y escalar las acciones. Después de siete años de trabajo en el país, el programa acumula más de 6.000 familias acompañadas, más de 3.000 niños alcanzados y más de 2.200 voluntarios
movilizados. El mejor termómetro de cómo viene la actividad lo dio el Global Challenge de este año. En apenas una semana reunimos más de 17 millones de pesos a favor de Haciendo Camino y Fundación Emmanuel, una recaudación 40% superior a la de 2025 y un récord para el desafío local. Detrás de ese número hay una red que se puso íntegramente a disposición: colaboradores, productores, clientes, socios estratégicos y nuestras 45 sucursales en todo el país. Y los fondos ya tienen destino concreto: leches fortificadas, suplementos nutricionales y módulos calóricos para los niños de Haciendo Camino, así como la construcción de una pérgola en Colonia Urquiza que va a funcionar como espacio recreativo y de encuentro comunitario para Fundación Emmanuel. A nivel global, entre los 25 países participantes se superaron los 828 mil euros, también un récord en los cinco años del desafío.
El 5 de agosto dimos el paso más importante: presentamos oficialmente la Fundación en la Argentina y anunciamos acuerdos de colaboración con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y con la Red de Innovación Local. Quisimos llegar a ese momento con evidencia de impacto y no con una declaración de intenciones, y por eso el eje del encuentro fue un panel sobre cómo articular a los sectores público y privado y a las ONG para que el desarrollo colectivo sea una realidad. Desde Personas y Cultura lo que más nos interesa destacar es el motor de todo esto: más de 1.800 colaboradores voluntarios que aportan tiempo, conocimiento y capacidades. Entendemos el voluntariado como una herramienta de transformación para las comunidades, pero también como una experiencia de desarrollo para quien participa, y por eso invertimos en capacitarlo y acompañarlo. Los desafíos que atraviesan las familias no se resuelven desde un solo sector: esa es la convicción que sostiene la nueva etapa.

“Nuestro desafío no es solo atraer talento sino además construir una experiencia que motive a las personas a desarrollarse y proyectar su carrera dentro de la compañía”

¿Cuáles son los próximos pasos del área que lidera?

Seguir profundizando GPeople27 hasta 2027, con foco en tres frentes. El primero es el desarrollo de habilidades digitales y de liderazgo: completar el despliegue de MAP Forward, ampliar el alcance de la Comunidad de Datos y sostener la oferta de
formación en inteligencia artificial. El segundo es consolidar la agenda de Diversidad, Equidad e Inclusión, avanzando sobre nuestros objetivos de representación femenina en posiciones de decisión y llevando la práctica del Comité DEI al trabajo cotidiano de cada equipo. El tercero es continuar ampliando el esquema de licencias y beneficios de cuidado, que es donde vemos el mayor impacto directo en la vida de nuestra gente.